大公司高管做草根创业也会遇到什么坑？

　　独白

　　这篇文章是我个人经历和感受。我是个偏激的人，对很多事情常有另类的理解。大家千万别气坏了。

　　以前总以为经过大公司中高层的历练，可以出来披荆斩棘了。

　　结果却接连掉入一个又一个的坑。执行力比预期差了很多。而问题恰恰出在自己的身上。

　　关于草根创业的定义

　　草根与高大尚是相对的，但无明显界限。为了让下面的字能码下去，我暂时做个简单的草根创业定义：

　　*500万rmb以下的天使投资。

　　*租用低档办公场所，甚至民宅，办公条件简陋。

　　*人数不超过20，平均工资不高。

　　*产皮未成形，市场认可度未知。

　　一个自说自话的故事

　　先介绍一下我自己，我在阿里工作过6年，走技术路线，P9，相当于管理层的总监级，但比较不上进，很多年没再升级了。以前主要做些技术架构工作。顺手带过几年小团队，都是20人左右的规模。本来算不得什么高管，更没带过千军万马。但体检单上写着：高管1级。那把自己往上提一提，硬算个高管吧。

　　刷简历就是为了再创业

　　07年第二次创业败得很惨。选题失败，融资失败，合伙人不睦，转型失败，似乎就没有什么成功的地方。那次打击很大，在家休养了大半年。

　　合伙人建议我去大公司历练一下，当几年的中高层。然后再出来可能很多事情会更从容。我觉得很有道理。再加上年轻力壮的，总不能老在家猫着吧。后来机缘巧合，去了阿里。

　　阿里实在太养人了，一不小心呆了6年。再不出来可能一辈子都不想出来了吧。于是一狠心，一年前出来继续占山为王。做了一个叫萝卜兔的产品，免费为猎头和企业HR提供简历。

　　再创业反而遇到新问题

　　在阿里修炼了6年，这次创业确实有很大不同。

　　上一次产品做出来之后也拿不到投资，甚至都见不到投资人。除了闷头做事真的什么都没考虑过。

　　这一次视野开阔了不少，开始明白什么叫市场，什么叫生意。早期的融资有点小波折，但基本上仅凭刷脸就拿到了天使。纠结了高大尚的合伙人。租2万块的办公室，员工人数更是比过去扩大了2，3倍。鸟枪换炮的感觉，一切都如预期般美好。

　　但紧接着问题来了：公司的执行力却连当年都不如。我花了半年的时间，才趟过一个又一个坑。

　　执行力差的几个坑

　　1.草根也豪华

　　我对自己最自信的是带团队的能力，于是先搞搞管理呗。先搞个组织架构，技术部，产品部，运营部，行政部五脏俱全。恨不得一下子奠定公司未来10年的基础。带个十几二十人小轻松吧，于是玩命找人，一个月内填满办公室。但带来的问题是：部门之间界限分明，衔接的地方一定出问题。然后是演变成互相之间的指责，抱怨。

　　2.我的成功可以复制

　　在大公司当过管理层的都是人精，都有过所谓的成功经验。我们会认为当年的成功是因为方法对了，而方法用的时间长了会固化为习惯。到后来会有一种手里拿着锤子，看什么都是钉子的感觉。

　　远啦我们讲究团队合作，讲究流程规范。然后的现象是每一层都有信息的损失，最后好不容易做出来了，却跟最初的想法谬以千里。这个流程冗长还不算什么，更严重的现象出现了。产品经理不了解市场。工程师不知道为什么这么做，也不知道产品好坏的检验。大家职责太细，具体工作堆积如山。然后出现了很多创业公司很搞笑的共同现象：

　　*太忙了，没人有空用自家的产品。

　　*我又不是用户，我怎么知道用户怎么想的?

　　如果重来一遍，我会取消产品经理这个岗位，自己来做产品设计，让前端工程师跟UI合并成一个人，或者让前端跟后端合并成一个人。让UI设计与产品研发并行，先做出来个不好看的版本。产品细节之处只抄袭，不创造。注重产品迭代的频率，而不是单次产出的惊艳。

　　3.兵不是原来的兵

　　很多将军打败仗都会想到一个问题：现在的兵不行啊。过去带特种部队的时候，老子如何如何攻城拔寨;而现在，哎!

　　过去在百度阿里的时候，带得都是最牛学校中的最好学生，任务说清楚了，等着好收成就行了。而现定盯不紧的地方一定出问题。优秀的团队谁都能带，平庸的教练带美国男篮梦之队一样夺冠。也许先前我们高估了自己的领导力。

　　接下来的解法无非两条路：第一、换回原来的兵。第二、改变我们自己。

　　第一种解法对于草根创业几乎不可能。我原来的下属多数可以去A轮B轮的公司做CTO了。市场上优秀的人才有多抢手，创业公司用高于大公司50%的薪水一样挖不到。何况草根创业者更掏不起这份钱。

　　第二种解法改变自己更加可行，但年龄越大，职位越高，改变起来就越痛苦。

　　4.事儿不是原来的事儿

　　无乱原来的在大公司地位多么显赫，位置多么重要，对于整个商业体系而言，我们的作用不过是颗螺丝钉。而现在麻雀虽小，五脏俱全，我们要考虑的是整个生意。

　　以前是专业上的大牛，靠着专业能力让员工折服，让所有事情尽在掌控之中。现在至少有50%的事情自己不是很懂，一样的摸石头过河，经常犯错误。

　　5.缺少中层

　　我原来是个团长，师长。现在让我直接带兵干排长的工作，很多不适应。跟员工缺乏共同语言，而且我要谋划更大的局，不要因小失大。只要找到几个好的连长，排长，问题不就解了吗?

　　这么想没错，但天使阶段就是招不到好的连长，排长。想从现有员工中提拔起来也需要一个漫长的过程，短期内不好使的。中层很重要，但雇不到，提不起。怎么破?自己和合伙人向下走几个台阶，成为中层呗。小小的创业公司需要那么多高层做什么?

　　6.合伙人进入哲学争执

　　有很多时候，大家找到的问题和解法实际上是相同的。但表述出来很容易上升到理论哲学的环节，这是所谓“高管”的狗屁通病吧。本来大家说的内容是一致的，却彼此不服气，非要在哲学理论上分个高下。

　　幸亏我的合伙人都是知根知底，有原始的信任。情商又远远超过我，关键时候总能刹得住闸，并给我适当的提醒。

　　7、是教训也是建议

　　1)位置越高的高管，越不建议做草根创业。可以学学雷军等人直接从A轮，B轮的状态开始。在大公司位置越高，改变自己越难。开会的时候我曾经对合伙人发脾气：如果我做投资，坚决不投你们这种年纪的。而实际上，他们年纪还都比我小一点。

　　2)找合伙人的时候，不要在乎对方有多大的名头。主要看接下来能不能成为公司中挑大梁干活的人。搞战略有CEO一个人够了，其他合伙人可以给予一定的参谋、建议、提醒，但不建议合伙人主要职责是搞战略。也不要一开始就想着未来的扩展性，集中所有火力活到下一轮再说。

　　3)不要搞什么组织架构，一个部门承担所有事儿吧。早期合伙人是主力干活的，不要非得给他们带团队。

　　4)人员前5个月的时候不要超过10人。最好是合伙人当师傅一个带一个，最多一个人不能带超过3个。

　　5)招聘很重要，但招来的人都是锦上添花的。靠合伙人团队杀出一条血路吧。

　　6)学习心态，不断反思，承认不足。如果觉得自己连续两个月没犯傻逼，那么只有两种可能：第一没在做事。第二没在进步。

　　也许有同行会说，扯这么多犊子原因只有一个：你太嫩了，稍稍换个环境就N多不适应。

　　我还是那句话：you can you up.最好还能教教我。